在经济新常态的今年，各行各业普遍反映出市场不好，以陶瓷行业为例，几乎每个月都有陶瓷企业倒闭，或者老板跑路。近期经常和一些厂家同行，代理商以及公司高管交流，大家要不显得很无奈，要不觉得在这种情况下业绩不好是正常的。最近重读德鲁克先生的经典之作《管理的实践》和《成果管理》，很有感触，与大家分享。

德鲁克先生在书中明确阐述了企业最本质的追求: 成长，健康的成长。就算经济下行，企业也必须成长。即使是公司营业额下降，但市场份额必须提升，或者客户资源必须增加，或者品牌影响力增加。所以，企业永远不能找市场的借口原谅自己，更不要信奉知足常乐的美德，企业绝对不可以。

企业成长有很多表现方式，有销售规模增长，还有客户规模，盈利能力，品牌影响力等的增长。就像一个人的成长有很多方面一样，有个头增长，有知识增长，有心智成熟等。但企业成长首先必须是健康的才有效。

企业分错误的增长和正确的增长，德鲁克先生形象地表述了企业成长的几个形式：肌肉、脂肪和肿瘤。区分的原则很简单，能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的，是肌肉型成长。只是规模扩大却不能在相对短的时间内促进总体生产力提高的增长，就是脂肪型成长，是虚胖，是空心萝卜；任何导致生产力下降的规模增长，就是长肿瘤，应该迅速而彻底地通过手术切除。我们陶瓷行业很多企业就是的脂肪型增长，也不泛肿瘤型增长者；

无论是小企业、中型企业还是大企业，规模与领先、规模与利润都不存在正相的关系，大不等于领先。在许多行业，规模最大的公司绝不是利润最高或行业领先的公司，这是因为它在产品上多数是全系列发展，在市场的供求或技术的应用上无法做到与众不同，更不用说独一无二了。瓷砖行业更是如此，稍稍有一定规模的企业，产品长得几乎是一个样子。许多公司认为他们可以或者应该可以在他们涉足的市场或行业内的所有方面都居于领先地位，事实上，多元化是妨碍他们取得领先地位的主要障碍。高度竞争的今天，聚焦才是领先的法宝。很少有企业能集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用，而真正的领先常常源于这些方面。像苹果和格力之所以是伟大的企业，就是他们保持规模和领先同步发展。

尽管如此，很多企业仍然迷恋于规模的信仰，认为规模会自动带来领先和利润，对于规模的盲目追求，一是容易导致顾客价值的缺失，二是容易导致多元化战略逻辑的缺失，即无法做到资源的有效协同和共享，反而适得其反，导致范围和规模不经济，这都是不健康的成长。脂肪型增长往往附带着肿瘤的种子。

因此，成长并不是一味地追求规模的增长，更多的是要考虑顾客价值的满足与自身能力的匹配，将价值增长作为健康成长的前提，是比规模更重要的增长指标。

另外，很多企业对利润的认识也是很片面的。有的企业只是埋头赚自己的钱，而不会将盈利用于市场和品牌的建设，而另外有的企业，只讲销售规模增长而忽视盈利能力。尽管德鲁克先生已经明确企业的目的不是赚钱而是创造顾客，企业盈利是顾客对企业工作的认可和回报。但是德鲁克先生也对利润对于企业成长所起到的必须作用加以肯定。企业的首要任务是求生存，利润则是充饥和成长的面包，任何公司无论大小，如果所有方面的利润都非常少，他们是承受不起的。利润非常低的企业，产品是无法长期生存的，更不用说创新了。他只是苟且残喘，勉强存在，他的存在得益于其他企业的迟钝，只要市场出现风吹草动，他迟早会被挤出市场。因此，企业成长需要有正确的利润观，既不能把利润当作成长的动机，但同时又必须确保成长之路所需的养分。

与此同时，“小就是美”和“大就是好”一样是无聊、愚蠢的口号。发展是企业的天职，不成长的企业实际就等于落后，落后就意味着必将衰败，这是竞争的必然结果。不论环境如何变化，成长都是必须要进行的事情。德鲁克先生曾经打过一个比喻，即使设在钢丝绳下方的安全保护网正在收缩，企业也必须在走向未来的钢丝上时刻保持平衡，这是在告诫我们：企业在冬天的作为仍然是要继续成长。当然成长必须是长肌肉，而不是长脂肪或肿瘤。